Dobre szkolenie firmowe nie zaczyna się w momencie, gdy trener wchodzi na salę lub uruchamia spotkanie online. Nie kończy się również wraz z ostatnim slajdem prezentacji. Jeżeli szkolenie ma prowadzić do rzeczywistej zmiany w sposobie pracy, warto potraktować je jako proces składający się z kilku powiązanych etapów: rozpoznania potrzeby, określenia celu, przygotowania uczestników i programu, właściwej realizacji zajęć, a następnie wykorzystania oraz utrwalania zdobytych kompetencji. Pominięcie któregoś z tych elementów może sprawić, że nawet interesujące i wysoko ocenione szkolenie nie przełoży się na codzienną pracę zespołu.
Takie spojrzenie znajduje uzasadnienie również w badaniach nad uczeniem się i transferem szkolenia. Liczy się nie tylko to, czego uczestnik dowie się podczas zajęć, ale również to, czy będzie miał później możliwość wykorzystania nowych umiejętności, czy otrzyma odpowiednie wsparcie i czy środowisko pracy będzie sprzyjało zmianie. Dlatego skuteczność szkolenia firmowego warto analizować w trzech perspektywach: co firma robi przed szkoleniem, co dzieje się podczas zajęć oraz co następuje po ich zakończeniu.
Przed szkoleniem: najpierw ustal, jaki problem chcesz rozwiązać
Pierwszym etapem nie powinno być wyszukiwanie trenera ani wybieranie terminu. Warto rozpocząć od możliwie precyzyjnego określenia problemu. Jeżeli firma zauważa spadek sprzedaży, konflikty w zespole, trudności z delegowaniem, niewłaściwą obsługę klientów albo problemy z wykorzystaniem nowego systemu informatycznego, trzeba ustalić, z czego ta sytuacja rzeczywiście wynika. Brak odpowiednich kompetencji jest tylko jedną z możliwych przyczyn. Problem może być związany również z procedurami, narzędziami, podziałem odpowiedzialności, komunikacją, organizacją pracy czy niejasnymi oczekiwaniami wobec pracowników.
To ważne, ponieważ szkolenie nie jest uniwersalnym rozwiązaniem każdego problemu występującego w organizacji. Jeśli pracownik posiada odpowiednie umiejętności, ale nie może ich wykorzystać z powodu ograniczeń organizacyjnych, kolejne zajęcia prawdopodobnie nie usuną właściwej przyczyny. Dlatego przed inwestycją w rozwój warto sprawdzić, czy szkolenie jest zawsze najlepszym rozwiązaniem problemu w zespole i dopiero po potwierdzeniu rzeczywistej luki kompetencyjnej przejść do kolejnych etapów.
Analiza nie musi przy tym oznaczać wielotygodniowego audytu. W przypadku mniejszego zespołu często wystarczą rozmowy z przełożonym i pracownikami, analiza powtarzających się problemów oraz określenie różnicy pomiędzy obecnym a oczekiwanym sposobem działania. Im dokładniej firma potrafi powiedzieć, co pracownicy powinni robić inaczej po szkoleniu, tym łatwiej będzie później dobrać właściwy program i ocenić jego efekty.
Dobry cel szkolenia opisuje zmianę, a nie liczbę uczestników
„Przeszkolenie 15 handlowców z negocjacji” nie jest jeszcze dobrym opisem oczekiwanego rezultatu. Informuje przede wszystkim o wykonaniu działania. Z perspektywy rozwoju znacznie ważniejsze jest określenie, czego uczestnicy powinni się nauczyć i w jakich sytuacjach mają później wykorzystywać nowe kompetencje. Celem może być na przykład przygotowywanie strategii przed ważnymi negocjacjami, lepsze rozpoznawanie interesów drugiej strony albo umiejętność reagowania na określone zachowania negocjacyjne.
Podobnie wygląda to w innych obszarach. Po szkoleniu z delegowania menedżer powinien nie tylko znać zasady delegowania, lecz potrafić zastosować je wobec własnego zespołu. Po szkoleniu z obsługi klienta pracownik powinien umieć wykorzystać określony standard rozmowy w realnym kontakcie z klientem. Natomiast po szkoleniu z programu komputerowego uczestnik powinien samodzielnie wykonywać konkretne zadania. Tak określone rezultaty pomagają później ocenić, czy rozwój rzeczywiście przełożył się na pracę.
Jak przygotować szkolenie firmowe?
Kiedy potrzeba i cel zostały już określone, można przejść do organizacji. Trzeba zdecydować o formie szkolenia, liczbie uczestników, terminie, programie, prowadzącym, miejscu oraz czasie potrzebnym na realizację poszczególnych elementów. Ważne jest przy tym zachowanie spójności pomiędzy celem a sposobem prowadzenia zajęć. Jeżeli uczestnicy mają rozwijać umiejętności wymagające ćwiczeń i informacji zwrotnej, trudno oczekiwać dobrych rezultatów po kilku godzinach jednostronnego wykładu.
Znaczenie mają również pozornie techniczne szczegóły. Przy warsztatach wykorzystujących pracę w grupach potrzebna jest przestrzeń umożliwiająca swobodne wykonywanie zadań. Przy szkoleniu komputerowym każdy uczestnik powinien mieć odpowiednie stanowisko i dostęp do potrzebnego oprogramowania. Jeżeli zajęcia trwają cały dzień, trzeba uwzględnić przerwy, catering i odpowiednie tempo pracy. Więcej praktycznych kwestii związanych z przygotowaniem wydarzenia omawiamy w poradniku jak zorganizować szkolenie firmowe.
Na tym etapie warto również przekazać uczestnikom informację, dlaczego biorą udział w szkoleniu. Pracownik, który otrzymuje jedynie zaproszenie w kalendarzu, może potraktować wydarzenie jako kolejny obowiązek. Jeżeli natomiast rozumie cel zajęć, zna oczekiwania i wie, w jaki sposób zdobyte kompetencje będą wykorzystywane w jego pracy, szkolenie zyskuje wyraźny kontekst.
Kiedy warto rozważyć szkolenie zamknięte?
Jedną z decyzji jest wybór pomiędzy szkoleniem otwartym a programem przygotowanym dla konkretnej organizacji. Pierwsze rozwiązanie może być odpowiednie, gdy firma chce przeszkolić pojedyncze osoby, a zakres tematyczny jest stosunkowo uniwersalny. Inaczej wygląda sytuacja, gdy rozwój ma objąć cały zespół, dotyczy specyficznych procesów przedsiębiorstwa albo powinien uwzględniać rzeczywiste sytuacje pojawiające się w codziennej pracy.
W takich przypadkach warto rozważyć szkolenia zamknięte, czyli realizowane dla konkretnej firmy lub grupy pracowników. Ich istotną cechą jest możliwość większego dopasowania zakresu, przykładów i sposobu prowadzenia zajęć do potrzeb organizacji. Nie oznacza to, że szkolenie zamknięte będzie zawsze właściwym wyborem. Decyzja powinna wynikać przede wszystkim z celu, liczby uczestników, charakteru rozwijanych kompetencji i tego, jak bardzo program wymaga dostosowania do specyfiki firmy.
Przy bardziej złożonych projektach rozwojowych przydatna może być również rozmowa trenera z osobami odpowiedzialnymi za zespół jeszcze przed przygotowaniem programu. Pozwala ona zrozumieć rzeczywiste sytuacje występujące w organizacji i zaprojektować ćwiczenia bliższe codziennej pracy uczestników.
W trakcie szkolenia: uczestnik powinien nie tylko słuchać
Wiedza jest potrzebna, ale w przypadku rozwoju umiejętności samo przekazywanie informacji zazwyczaj nie wystarcza. Jeśli uczestnik ma później coś wykonywać inaczej, powinien mieć możliwość przećwiczenia tego już podczas szkolenia. W zależności od tematu mogą służyć temu zadania praktyczne, symulacje, analiza przypadków, praca w grupach, dyskusje, rozwiązywanie problemów oraz informacja zwrotna od prowadzącego.
Ma to szczególne znaczenie w szkoleniach dotyczących kompetencji interpersonalnych i menedżerskich. Można przeczytać kilkadziesiąt stron o prowadzeniu trudnej rozmowy z pracownikiem, ale czym innym jest przeprowadzenie takiej rozmowy w symulowanej sytuacji, zareagowanie na niespodziewaną odpowiedź rozmówcy i otrzymanie informacji zwrotnej. Podobnie teoria negocjacji, sprzedaży czy wystąpień publicznych nabiera innego znaczenia, gdy uczestnik musi wykorzystać ją w praktyce.
W szkoleniach firmowych szczególnie wartościowe mogą być przykłady odpowiadające rzeczywistym wyzwaniom uczestników. Zamiast omawiać wyłącznie abstrakcyjne przypadki, można pracować na sytuacjach przypominających te, z którymi zespół spotyka się na co dzień. Oczywiście trzeba przy tym uwzględnić poufność danych i nie przenosić do ćwiczeń informacji, które nie powinny być udostępniane całej grupie.
Nie zapominaj o tempie szkolenia i koncentracji uczestników
Nawet najlepszy merytorycznie program może być zbyt intensywny. Próba umieszczenia bardzo dużej liczby zagadnień w jednym dniu często prowadzi do sytuacji, w której uczestnicy poznają wiele pojęć, ale mają niewiele czasu na ich zrozumienie i przećwiczenie. W praktyce lepiej świadomie wybrać najważniejsze kompetencje związane z celem szkolenia niż próbować zrealizować możliwie największą liczbę punktów programu.
Warto również uwzględniać przerwy, zmianę sposobu pracy i czas na pytania. Szkolenie nie powinno być wyścigiem z harmonogramem. Jeśli uczestnicy mają przetwarzać informacje, analizować przypadki i ćwiczyć nowe zachowania, potrzebują przestrzeni na aktywność, refleksję i informację zwrotną. Dotyczy to zarówno spotkań stacjonarnych, jak i online.
Rola przełożonego nie kończy się na zgodzie na udział w szkoleniu
Przełożony może znacząco wspierać wykorzystanie efektów szkolenia, nawet jeżeli sam nie bierze udziału w zajęciach. Już przed rozpoczęciem programu warto porozmawiać z pracownikiem o oczekiwaniach: dlaczego bierze udział w szkoleniu, jakie kompetencje powinien rozwinąć i gdzie będzie mógł je zastosować. Dzięki temu uczestnik nie jedzie na szkolenie „bo został zapisany”, lecz wie, czego powinien z niego wynieść.
Jeszcze większe znaczenie może mieć rozmowa po powrocie. Zamiast ograniczać się do pytania „jak było?”, można zapytać: „czego się nauczyłeś?”, „co z tego możemy wykorzystać?”, „co chcesz zacząć robić inaczej?” oraz „czego potrzebujesz, żeby to wdrożyć?”. Badania dotyczące transferu szkolenia od lat wskazują środowisko pracy oraz wsparcie przełożonych i współpracowników jako istotne elementy wpływające na możliwość wykorzystania nowych kompetencji.
Menedżer powinien jednocześnie uważać, aby organizacja sama nie blokowała zmiany. Trudno oczekiwać, że pracownik zacznie wykorzystywać nowe sposoby działania, jeżeli procedury, narzędzia lub sposób zarządzania wymuszają powrót do wcześniejszych zachowań.
Po szkoleniu zaczyna się prawdziwy test zdobytej wiedzy
Po zakończeniu zajęć pojawia się zjawisko określane w literaturze jako transfer szkolenia – wykorzystanie zdobytej wiedzy, umiejętności i postaw w środowisku pracy. Z punktu widzenia firmy jest to jeden z kluczowych momentów całego procesu. Uczestnik może wysoko ocenić trenera, aktywnie wykonywać ćwiczenia i dobrze zapamiętać materiał, ale dopiero codzienna praca pokaże, czy nowe kompetencje zostaną rzeczywiście wykorzystane.
Dlatego warto zaplanować pierwsze działania wdrożeniowe możliwie blisko zakończenia szkolenia. Handlowiec może wykorzystać poznaną technikę podczas najbliższych rozmów z klientami. Menedżer może zastosować nową strukturę spotkania zespołu. Uczestnik szkolenia z zarządzania projektami może wykorzystać poznane narzędzie w aktualnie realizowanym projekcie. Takie działania nie muszą być rozbudowane – najważniejsze, aby powstało połączenie pomiędzy tym, czego pracownik nauczył się podczas zajęć, a rzeczywistymi zadaniami.
Pomocne mogą być również krótkie powtórki, materiały przypominające, zadania wdrożeniowe, konsultacje, spotkania follow-up lub omówienie doświadczeń z przełożonym. Nie ma jednego rozwiązania odpowiedniego dla wszystkich szkoleń. Inaczej będzie wyglądało wdrażanie wiedzy technicznej, inaczej rozwój kompetencji menedżerskich, a jeszcze inaczej szkolenie dotyczące sprzedaży czy komunikacji.
Po szkoleniu online również potrzebny jest plan wdrożenia
W przypadku szkoleń online przejście pomiędzy nauką a codziennymi obowiązkami może być wyjątkowo szybkie. Uczestnik zamyka okno spotkania i niemal natychmiast wraca do poczty, komunikatorów, telefonów i bieżących projektów. Jeżeli firma nie zaplanuje żadnego kolejnego kroku, istnieje ryzyko, że część zdobytej wiedzy pozostanie jedynie w notatkach lub materiałach przesłanych przez prowadzącego.
Dobrym rozwiązaniem może być wybranie po szkoleniu jednej lub dwóch rzeczy, które uczestnik zacznie stosować w pierwszej kolejności. Przydatne są również zadania wdrożeniowe i rozmowa z przełożonym. Szerzej praktyczne sposoby wykorzystania zdobytych kompetencji opisujemy w materiale jak przenieść wiedzę ze szkolenia online do pracy.
Warto przy tym unikać oczekiwania, że pracownik wdroży jednocześnie wszystko, czego nauczył się podczas kilkugodzinnego czy kilkudniowego programu. Stopniowe wykorzystywanie najważniejszych elementów może być bardziej realistyczne niż próba natychmiastowej zmiany wielu nawyków.
Jak sprawdzić, czy szkolenie firmowe było skuteczne?
Najprostszą metodą oceny jest ankieta przeprowadzana po zakończeniu zajęć. Warto ją stosować, ponieważ dostarcza informacji o odbiorze programu, pracy trenera, organizacji czy subiektywnej przydatności treści. Nie powinna jednak być jedynym źródłem wiedzy o rezultatach. Uczestnicy mogą być bardzo zadowoleni ze szkolenia, ale nie wykorzystywać zdobytych kompetencji w pracy.
Znany model Kirkpatricka rozróżnia cztery poziomy oceny: reakcję uczestników, uczenie się, zmianę zachowania oraz rezultaty. Takie podejście dobrze pokazuje różnicę pomiędzy pytaniem „czy szkolenie się podobało?” a pytaniem „czy coś zmieniło?”. Bezpośrednio po zajęciach można sprawdzić reakcję i poziom przyswojenia wiedzy, natomiast ocenę zastosowania nowych umiejętności warto przeprowadzić później, gdy uczestnik miał już możliwość wykorzystania ich w rzeczywistych sytuacjach.
Nie każde szkolenie wymaga skomplikowanego systemu wskaźników. Przy niewielkim programie wystarczająca może być obserwacja, rozmowa z uczestnikiem i jego przełożonym oraz sprawdzenie realizacji konkretnego zadania. Przy większych projektach rozwojowych można natomiast analizować wcześniej określone zachowania, wyniki lub wskaźniki związane z pierwotnym celem programu.
Skuteczne szkolenie firmowe jest procesem, a nie wydarzeniem w kalendarzu
Dobre szkolenie wymaga czegoś więcej niż znalezienia prowadzącego, zarezerwowania sali i wysłania zaproszeń uczestnikom. Zaczyna się od odpowiedzi na pytanie, jaki problem firma chce rozwiązać i czy jego przyczyną rzeczywiście jest brak kompetencji. Następnie potrzebne są jasno określone cele, odpowiednia forma, program dopasowany do uczestników i warunki umożliwiające aktywną naukę. Po zakończeniu zajęć konieczne jest natomiast stworzenie przestrzeni do wykorzystania nowych umiejętności.
Właśnie dlatego oceniając szkolenie, warto wyjść poza pytanie o zadowolenie uczestników. Znacznie ważniejsze jest sprawdzenie, co pracownicy zaczęli robić inaczej dzięki zdobytej wiedzy i czy ta zmiana pomaga osiągać cel, dla którego szkolenie zostało zorganizowane. W takim ujęciu szkolenie przestaje być pojedynczym wydarzeniem, a staje się świadomie zaplanowanym elementem rozwoju pracowników i całej organizacji.
