Firma organizuje szkolenie, pracownicy spędzają kilka godzin lub dwa dni z trenerem, otrzymują materiały, wypełniają ankietę i wracają do swoich obowiązków. Z organizacyjnego punktu widzenia projekt został zakończony. Z perspektywy rozwoju pracowników może to być jednak dopiero początek. O rzeczywistym efekcie szkolenia nie świadczy bowiem samo uczestnictwo ani nawet pozytywna ocena prowadzącego. Znacznie ważniejsze jest to, czy po kilku tygodniach pracownik wykorzystuje zdobytą wiedzę, wykonuje określone zadania sprawniej, zmienił sposób działania albo potrafi zastosować nowe umiejętności w sytuacjach, z którymi spotyka się w pracy.
Dlatego szkolenie warto traktować jako proces obejmujący działania przed zajęciami, w ich trakcie oraz po zakończeniu nauki. Takie podejście jest zgodne z wnioskami płynącymi z badań nad transferem wiedzy i rozwojem pracowników. Na możliwość wykorzystania zdobytych kompetencji wpływa nie tylko program szkolenia, lecz również środowisko pracy, wsparcie przełożonego, okazja do praktycznego zastosowania nowych umiejętności oraz działania pomagające utrwalić wiedzę. W praktyce oznacza to, że nawet bardzo dobrze przeprowadzone szkolenie nie rozwiąże automatycznie problemu organizacji, jeżeli firma nie stworzy warunków do wykorzystania jego efektów.
Dobre szkolenie zaczyna się przed pierwszym zajęciem
Jednym z częstszych błędów jest rozpoczynanie planowania rozwoju od pytania: „Na jakie szkolenie wysłać pracowników?”. Wcześniej warto zadać inne: „Co właściwie chcemy zmienić?”. Dopiero zdefiniowanie problemu pozwala ustalić, czy rzeczywiście wynika on z braku wiedzy lub umiejętności. Jeżeli handlowcy mają trudności z pozyskiwaniem klientów, przyczyną mogą być niewystarczające kompetencje sprzedażowe, ale problem może również wynikać z jakości leadów, sposobu organizacji procesu sprzedaży, niedopasowanej oferty czy ograniczeń narzędzi wykorzystywanych przez zespół.
To istotne, ponieważ szkolenie nie jest uniwersalnym lekarstwem na każdy problem dotyczący efektywności pracowników. Jeżeli jego źródłem nie jest luka kompetencyjna, nawet wartościowy program może nie przynieść oczekiwanej zmiany. Dlatego przed podjęciem decyzji warto przeprowadzić choćby podstawową diagnozę: określić obecny stan, oczekiwany rezultat, przeszkody utrudniające jego osiągnięcie i kompetencje, których rzeczywiście brakuje. Szerzej ten problem omawiamy w artykule czy szkolenie jest zawsze najlepszym rozwiązaniem problemu w zespole?.
Takie podejście znajduje potwierdzenie również w materiałach CIPD dotyczących analizy potrzeb rozwojowych. Organizacja zwraca uwagę na potrzebę identyfikowania luk pomiędzy aktualnymi a potrzebnymi w przyszłości umiejętnościami, wiedzą i postawami oraz powiązania rozwoju ludzi z potrzebami organizacji. Oznacza to przesunięcie punktu ciężkości z samego „organizowania szkoleń” na rozwiązywanie konkretnych problemów kompetencyjnych.
Cel szkolenia powinien określać zmianę, a nie samo uczestnictwo
„Przeszkolimy 20 pracowników z obsługi klienta” jest informacją o wykonaniu działania, ale niewiele mówi o jego rezultacie. Znacznie bardziej użyteczny cel brzmi: „pracownicy mają nauczyć się prowadzić rozmowę według nowego standardu i właściwie reagować na najczęściej pojawiające się zastrzeżenia klientów”. Dzięki temu już na etapie planowania można zastanowić się, jakie treści i ćwiczenia będą potrzebne, a później sprawdzić, czy oczekiwana zmiana rzeczywiście nastąpiła.
Warto więc określić nie tylko temat szkolenia, ale również oczekiwane zachowania po jego zakończeniu. W przypadku menedżera może to być na przykład bardziej świadome delegowanie zadań, prowadzenie regularnych rozmów rozwojowych czy udzielanie informacji zwrotnej. W dziale sprzedaży efektem może być stosowanie określonej struktury rozmowy z klientem, a przy szkoleniu z obsługi programu – samodzielne wykonywanie konkretnych operacji. Im bardziej precyzyjnie firma określi oczekiwaną zmianę, tym łatwiej później ocenić, czy inwestycja w rozwój przyniosła rezultat.
Gdy potrzeba szkoleniowa została już potwierdzona, można przejść do wyboru prowadzącego, programu, terminu, miejsca i sposobu realizacji zajęć. Sam etap przygotowania również wpływa na doświadczenie uczestników, dlatego praktyczne kwestie związane z realizacją opisaliśmy szerzej w poradniku jak zorganizować szkolenie firmowe.
Co naprawdę decyduje o skuteczności szkolenia pracowników?
Jakość programu i kompetencje prowadzącego są ważne, ale stanowią tylko część większej układanki. Badania dotyczące transferu szkolenia od lat pokazują znaczenie czynników związanych zarówno z uczestnikiem, konstrukcją programu, jak i środowiskiem, do którego pracownik wraca po zakończeniu nauki. W literaturze funkcjonuje pojęcie training transfer, odnoszące się do wykorzystania wiedzy, umiejętności i postaw zdobytych podczas szkolenia w rzeczywistych warunkach pracy.
Właśnie na tym etapie może pojawić się duża różnica pomiędzy „dobrym szkoleniem” a szkoleniem, które rzeczywiście prowadzi do zmiany. Pracownik może doskonale rozumieć przedstawioną metodę, prawidłowo wykonać ćwiczenie podczas zajęć i pozytywnie ocenić trenera, a następnego dnia wrócić do wcześniejszego sposobu wykonywania obowiązków. Nie musi to oznaczać, że szkolenie było słabe. Przyczyną może być brak okazji do zastosowania nowej wiedzy, presja czasu, inne oczekiwania przełożonego, utrwalone procedury albo środowisko, w którym łatwiej pozostać przy dotychczasowych nawykach.
Z tego powodu skuteczność szkolenia należy analizować szerzej niż przez pryzmat samego wydarzenia. Liczy się dopasowanie programu do potrzeb, możliwość ćwiczenia nowych zachowań, motywacja uczestnika, a następnie warunki pozwalające wykorzystać wiedzę w rzeczywistych zadaniach. Szczególnego znaczenia nabiera to w przypadku kompetencji miękkich. Znacznie łatwiej sprawdzić, czy pracownik nauczył się obsługi określonej funkcji programu komputerowego, niż stwierdzić po dwóch dniach szkolenia, czy menedżer rzeczywiście lepiej deleguje zadania, prowadzi trudne rozmowy albo skuteczniej rozwiązuje konflikty.
Najważniejszy etap może rozpocząć się po zakończeniu szkolenia
Koniec zajęć nie powinien automatycznie oznaczać końca procesu rozwojowego. Pracownik wracający do firmy potrzebuje przede wszystkim możliwości wykorzystania nowych kompetencji. Jeśli nauczył się prowadzenia prezentacji, powinien mieć okazję je przeprowadzić. Jeśli szkolenie dotyczyło delegowania, potrzebuje przestrzeni do zastosowania nowych zasad w swoim zespole. Jeśli poznawał nowe narzędzie, powinien zacząć z niego korzystać, zanim wiedza zacznie zanikać.
Dobrym rozwiązaniem są zadania wdrożeniowe powiązane bezpośrednio z codzienną pracą. Nie muszą być rozbudowane. Po szkoleniu menedżerskim uczestnik może przeprowadzić rozmowę według poznanego modelu, po szkoleniu sprzedażowym zastosować określoną technikę podczas kilku rozmów z klientami, a po szkoleniu z zarządzania projektami wykorzystać nowe narzędzie przy najbliższym projekcie. Ważne jest, aby pomiędzy treścią szkolenia a rzeczywistymi obowiązkami powstało połączenie.
Znaczenie ma również sposób utrwalania wiedzy. Badania nad uczeniem się wskazują na korzyści wynikające z rozłożenia nauki w czasie i aktywnego przypominania informacji zamiast ograniczania całego procesu do jednej intensywnej sesji. W firmie można wykorzystać tę zasadę poprzez krótkie powtórki, dodatkowe materiały, zadania praktyczne, quizy, spotkanie follow-up, analizę przypadku czy rozmowę z przełożonym kilka tygodni po szkoleniu. Nie istnieje jeden schemat odpowiedni dla wszystkich organizacji, ale pozostawienie pracownika całkowicie bez dalszego wsparcia ogranicza możliwość świadomego zarządzania transferem zdobytej wiedzy.
Rola przełożonego w przenoszeniu wiedzy ze szkolenia do pracy
Menedżer nie musi być trenerem, aby mieć istotny wpływ na wykorzystanie efektów szkolenia. Jego rola może rozpocząć się jeszcze przed zajęciami. Krótka rozmowa o tym, dlaczego pracownik bierze udział w szkoleniu, czego powinien się nauczyć i gdzie będzie mógł wykorzystać nowe umiejętności, nadaje rozwojowi konkretny kontekst. Po szkoleniu przełożony może natomiast zapytać nie tylko „jak było?”, lecz przede wszystkim: „co z tego możemy zastosować w naszej pracy?”.
Znaczenie wsparcia przełożonych znajduje odzwierciedlenie w badaniach nad transferem szkolenia. Przeglądy literatury wskazują środowisko pracy, wsparcie społeczne oraz możliwość praktycznego wykorzystania nowych kompetencji jako ważne elementy procesu transferu. Z perspektywy firmy oznacza to, że odpowiedzialności za efekt nie powinno się przerzucać wyłącznie na uczestnika i trenera. Jeżeli organizacja finansuje rozwój, powinna również zastanowić się, co wydarzy się po powrocie pracownika do jego codziennych obowiązków.
Szczególnie istotne jest unikanie sytuacji, w której firma oczekuje zmiany, ale jednocześnie uniemożliwia jej wprowadzenie. Pracownik może nauczyć się nowoczesnego sposobu zarządzania projektem, jednak niewiele z tego wyniknie, jeśli obowiązujące procedury wymagają działania według zupełnie innego modelu. Podobnie osoba ucząca się delegowania zadań nie wykorzysta nowych kompetencji, jeżeli kultura organizacyjna wymaga zatwierdzania przez nią każdej drobnej decyzji.
Szkolenie online również nie kończy się wraz z wylogowaniem
Problem transferu wiedzy jest szczególnie interesujący w przypadku rozwoju online. Szkolenia zdalne zapewniają dużą elastyczność i pozwalają zdobywać wiedzę bez konieczności podróży, ale po zakończeniu spotkania uczestnik bardzo szybko wraca do poczty, komunikatorów, bieżących projektów i innych obowiązków. Jeżeli nie ma zaplanowanego kolejnego kroku, wartościowe informacje mogą pozostać jedynie notatką lub materiałem zapisanym na komputerze.
Dlatego jeszcze przed szkoleniem warto określić, które elementy uczestnik będzie mógł wykorzystać w praktyce. Po jego zakończeniu można wybrać jedną lub dwie rzeczy do wdrożenia, ustalić konkretne zadanie albo zaplanować krótką rozmowę podsumowującą. Więcej praktycznych sposobów omawiamy w artykule jak przenieść wiedzę ze szkolenia online do pracy.
Nie chodzi przy tym o tworzenie rozbudowanego systemu kontroli po każdym webinarze. Znacznie ważniejsze jest budowanie nawyku, w którym uczestnik po zakończeniu nauki odpowiada sobie na pytanie: „Co konkretnie zrobię inaczej dzięki temu, czego właśnie się nauczyłem?”. To przesuwa uwagę z konsumowania treści na wykorzystanie wiedzy.
Czy pozytywna ankieta oznacza skuteczne szkolenie?
Ankiety po szkoleniach są przydatne. Pozwalają ocenić organizację, prowadzącego, materiały, przydatność tematyki czy doświadczenie uczestników. Problem pojawia się wtedy, gdy wysoka ocena w ankiecie zostaje potraktowana jako dowód, że szkolenie osiągnęło wszystkie zakładane cele. Uczestnicy mogą być bardzo zadowoleni z zajęć, a jednocześnie nie wykorzystywać poznanych metod w pracy. Możliwa jest również sytuacja odwrotna – wymagające szkolenie może otrzymać mniej entuzjastyczne oceny, a mimo to doprowadzić do wartościowej zmiany kompetencji.
Dlatego warto rozdzielić kilka poziomów oceny. Bezpośrednio po zajęciach można badać reakcję uczestników oraz to, czego się nauczyli. Po pewnym czasie można natomiast sprawdzić, czy nowe umiejętności są wykorzystywane w pracy. Jeszcze później – jeżeli charakter szkolenia na to pozwala – można próbować ocenić wpływ zmiany zachowania na rezultaty istotne dla zespołu lub organizacji. Podobną logikę przedstawia znany model Kirkpatricka, który rozróżnia reakcję, uczenie się, zachowanie i rezultaty.
Nie każde szkolenie wymaga przy tym rozbudowanego systemu KPI. Skala pomiaru powinna odpowiadać znaczeniu i kosztowi działania. Przy krótkim szkoleniu wystarczająca może być rozmowa z pracownikiem i obserwacja wykorzystania nowej umiejętności. Przy dużym programie rozwojowym obejmującym kilkudziesięciu menedżerów uzasadnione może być monitorowanie określonych zachowań i wskaźników przez kilka miesięcy.
Od jednego szkolenia do ciągłego rozwoju kompetencji
Najbardziej dojrzałe podejście do szkoleń nie polega na organizowaniu ich jak największej liczby. Polega na świadomym wybieraniu takich działań rozwojowych, które odpowiadają rzeczywistym potrzebom pracowników i organizacji. Czasami właściwym rozwiązaniem będzie szkolenie stacjonarne, czasami kurs online, mentoring, coaching, praca z bardziej doświadczonym pracownikiem, instruktaż na stanowisku, zmiana procesu albo połączenie kilku metod.
Sam udział w szkoleniu jest więc tylko jednym z etapów. Wcześniej trzeba zrozumieć problem i określić cel, następnie właściwie zaprojektować rozwój, a później stworzyć warunki do zastosowania wiedzy. Właśnie na styku tych elementów powstaje różnica pomiędzy szkoleniem, które było interesującym wydarzeniem w kalendarzu, a rozwojem, który rzeczywiście zmienia sposób pracy.
Dlatego po zakończeniu szkolenia warto zadać inne pytanie niż tylko „czy uczestnikom się podobało?”. Znacznie więcej o jego wartości powie odpowiedź na pytanie: „co pracownicy robią dziś inaczej dzięki temu, czego się nauczyli?”. Jeżeli organizacja potrafi na nie odpowiedzieć, szkolenie przestaje być jednorazowym wydarzeniem i staje się elementem rzeczywistego procesu rozwoju kompetencji.
